―エコカップから事業がスタートしたということですが、大量生産・大量消費のビジネスモデルに、疑問を抱かれていたのでしょうか。

古原：そうですね。私自身は「売れば売るほどごみが増える」という現状に疑問を感じていました。空き缶は回収すれば資源になりますが、100%回収できるわけではありません。仮に缶ビールの販売量に対して1%の空き缶が未回収だとしたら、その量は膨大です。

そこで、使い捨てない飲料容器として、パナソニックと「森のタンブラー」を共同開発しました。植物原料を主原料として使用した、素材の質感や香りが感じられるタンブラーです。

大量生産・大量消費が当たり前の社会になり、こういったビジネスモデルに疑問を持ちにくい現状があります。だからこそ自分自身の手で、「良いことをしている」と子どもにも胸を張って言える仕事を作りたいと考えました。2016年頃から、その思いを温め続け、行動に移したのです。

―新たな事業を立ち上げるには、社内説得や事業計画の立案、そして「儲かるのか」といった課題をクリアする必要があったと思います。どのように乗り越えられたのでしょうか。 

古原：まず、グループCEOの勝木に後押しされ、経営層からも応援をもらっていたので、ハードな社内説得の必要はありませんでした。

一方で、最初の事業計画はかなり大雑把なものでした。売り上げの規模は追わずとも、自力で収益を確保できなければ、会社がいつ潰れるか分かりません。CEOが変わる可能性も考えて、まずは「3年で単体黒字化」を目指して計画を立てました。ただ、具体的な収益源については、曖昧な部分がありました。

良い意味でも悪い意味でも、当初の計画通りに進んでいるわけではありません。正直なところ、売り上げ目標を甘く見積もっていたところがありますが、成長は続けています。

会社設立前は想定していなかったビジネスが成長しているのは、良い誤算でした。

当初のラインナップは、「森のタンブラー」やクラフトビール、食べられるコップ「もぐカップ」くらい。現在は、事業のポートフォリオががらりと変わって、コンサルティングと受託開発事業が伸びています。会社を設立してから、さまざまな分野の仲間と「共創」を続けていく中で、多様な知恵やネットワークが集まりました。これが、コンサルティング事業につながっています。

―社会課題解決のための共創が、思わぬ形で新たなビジネスとなり、利益を生むことにつながったのですね。現在、特にフォーカスしている社会課題はありますか。 

古原：まずは、「地域課題」です。地域に寄り添い、それぞれの地域が抱える独自の課題を解決することに注力しています。アサヒビールやアサヒ飲料のような大企業では、公平性が重視されるため、特定の地域と連携するのが難しい面があります。

一方アサヒユウアスでは、取り残されがちな小さなコミュニティと連携することにこそ、価値があると考えています。

「蔵前BLACK」のような地域限定商品を今後も増やしていく予定ですが、私たちが全ての商品を開発・販売し続けるのではなく、将来的には地域ブランドとして自立できるように、ノウハウを移転していくことを目指しています。

もう一つ、重視しているのは、「サーキュラーエコノミー（循環経済）」です。会社の設立当初から、循環型社会の形成に貢献する事業を創出することを目標の一つとして掲げています。実際に、サーキュラーエコノミーに関心のある大手企業から、「自社でもサーキュラーエコノミーを実践したいが、ノウハウがない」といった相談を受けて、支援を行っているところです。

―大手企業といえども、具体的な取り組みへ落とし込むためのノウハウを求めているのですね。私たち東京商工会議所にも、中小企業の皆様から、脱炭素をはじめとした環境活動を進める上で、「知識やノウハウが十分ではない」といった課題感が寄せられています。
ｅｃｏ検定は環境に関する幅広い知識を網羅的に学習できる検定試験。個人での受験だけでなく、企業や団体でも、環境基礎知識を身に付けた人材を育成する有効なツールとしてお役立ていただきたいと思っています。

さらに、ｅｃｏ検定は「合格して終わり」ではなく、その後の「実践」を重視しています。学びを実践に繋げることで、社会課題の解決や新たなビジネスの創出を後押しできると考えています。