―前編では、「生ジョッキ缶」を開発した古原さんが、社会課題解決型事業に取り組む思いや理由についてお聞きしました。後編では、「共創」についてお聞きしていきます。

　社会課題の解決と事業性を両立させる上で、社内外のパートナーとの「共創」がますます進んでいます。改めて、その意義や留意されているポイントについて教えてください。

古原：ステークホルダーと共創する意義については、やはり１社のみでは解決できない、複雑な課題へのアプローチが可能になることです。特に、各地域に根差した固有の課題の解決には、各社の強みを生かした共創が欠かせないと思っています。

大手企業は、自社で大規模な取り組みを行うことが得意です。例えば、再生可能エネルギーの導入や水の使用量削減などです。自分たちだけで解決できる課題であれば、わざわざ他社と協業する必要はありません。

一方で、各地域が抱えている独自の課題は、大規模な取り組みだけでは解決しにくく、細やかで複雑なアプローチが必要になることが多い。そういった意味では、各地域で発生している独自の社会課題解決は、大企業が目を向けにくいブルーオーシャンともいえます。

最近では、「協働」や「共創」自体が、”バズワード化”し、それを掲げること自体が目的になってしまっている印象があります。まずは、取り組みたい課題は何か、どうしたら解決できるのかに主眼を置くべきです。そのうえで必要に応じてさまざまなステークホルダーと連携し、課題を共有し、力を合わせて取り組むことに意義があるのです。

もう一つ、共創する理由ですが、シンプルに「楽しい」ということ。モチベーションが上がらないと、良い仕事はできません。みんなで課題解決のために一致団結して、「みんなが楽しい」と思えることがとても大切です。

そのためにも私が留意している点は、「全員にメリットがあること」です。全員にメリットが出ない場合は、お断りすることもあります。あるいは、「全員にメリットがある形で、一緒に考えましょう」と提案し、年単位の時間をかけて企画を練ることもあります。

―楽しさやWin-Winの関係性を築くことが、活動を持続可能にするための秘訣ですね。関わる全ての人が、金銭的な利益や企業価値の向上といったメリットを得られるように気を配られているのでしょうか。

古原：そうですね。アサヒユウアス自体は、グループ内では小さい会社ですが、グループ全体で見ると大企業に属します。「みなし大企業」といえます。

ですから、規模が小さい団体や会社と協業する際には、より一層その違いを意識する必要があります。私たちにとっては小さなダメージでも、相手にとっては大きな打撃になる可能性があります。

例えば、資金調達一つとっても、私たちは大企業のグループ会社なので、親会社からの支援を受けられますが、小さな会社はそうはいきません。こうした事情を理解した上で、資金面でも活動量の面でも、互いがメリットを享受できるような協業の形を常に考えています。

他方で大企業との協業では、金銭的な利益よりも、「社会性」や「ブランディング」を重視していることもあります。相手によって共創する目的やメリットが異なるため、丁寧に摺り合わせていく必要があります。 

多様な人材がそれぞれの強みを活かし、目的を達成していく

―アサヒユウアスを代表する商品「森のタンブラー」も、ステークホルダーと連携し、地域の課題解決とビジネスを両立させた事例ですね。

 

折れたバットを活用した「森のタンブラー for 福岡ソフトバンクホークス」は、球場内の使い捨てカップの削減に貢献した

古原：「森のタンブラー」は、アサヒビールとパナソニックが2019年に共同開発したリユースできるエコカップです。「使い捨て」という消費行動を変えることを目標としています。

「地域の未活用資源」に着目し、これまでにもサトウキビの搾りかすを使用した「島のタンブラー by 森のタンブラー」や、カカオ豆の外皮を使用した「カカオハスクの森のタンブラー」などを開発してきました。

折れたバットを活用した「森のタンブラー for 福岡ソフトバンクホークス」は、２年連続で、福岡PayPayドームで販売していただきました。2024年は、４月から限定3000セットで、2400円（タンブラーとビールのセット価格）で販売しました。

球場内で森のタンブラーを使ってもらうことで、まず使い捨てのカップのごみが減ります。球場にとっては、選手が使ったバットという付加価値があるので、高くても買ってもらえるというメリットがあります。ファンにとっては、森のタンブラーを使うと、ビールが100円引きになるというメリットがあります。一杯700円のビールを15回飲めば、タンブラー代の元が取れます。実際にビールの売り上げは、伸びたそうです。

なぜ事業と社会課題の解決を両立できたのか。それはやはり、お客様を含めた「全員のメリットが明確だった」ことが大きな要因だと思います。そして全員の「楽しい！」が、プロジェクト成功の推進力となりました。

―福祉作業所との連携にも力を入れていますね。

「Coffeeloopプロジェクト」では、国内のオフィスやカフェなどから出たコーヒーの副産物をアップサイクルしている

古原：福祉連携は、事業活動の中で自然発生的に行っています。例えば、プラスチックのリサイクル事業「plaloop（プラループ）」や、コーヒーかすの循環事業「Coffeeloop（コーヒーループ）」では、地域に根差した福祉作業所に回収の部分で協力していただいています。

狭い地域で小さな循環をたくさんまわすモデルなので、地域との連携は不可欠です。福祉作業所には、仕事や企業との接点が増えることを喜んでいただいているようです。

―アサヒユウアスでは、多様な人材が活躍しているとお聞きしています。醸造や業務改善の専門家など、アサヒビール出身の方も多いですが、他業種の企業にお勤めの方で副業として関わっている方もいるそうですね。 

古原：はい。ある程度の役職になると管理業務が中心になってくるので、面白い仕事、人のためになる仕事をしたいと、他業種から協力してくださる方がたくさんいらっしゃいます。

例えば、元アサヒグループホールディングスの社員で、早期退職後に地方創生関連の仕事をしている方や、日用品メーカーの研究員、食品メーカーのマーケッターなど、様々な業種・業界の方が連携しています。

その方の専門性と、案件の相性を考慮して、「合いそうだな」と感じたら、副業として手伝ってもらえないか相談しています。最近は、企業が副業を認める動きが活発化しているので、良い人材に出会える機会が増えました。

事業性と社会性を両立させるために必要なこと

―アサヒユウアスは、2025年1月に3周年を迎えました。今後の展望と課題について教えてください。

古原：当初３年で黒字化するという目標を掲げていましたが、現在、損益分岐点が見えてきたところです。これは、チーム全員で頑張った成果です。

次の３年間の事業計画については、現在、経営陣で検討中です。３兆円規模のアサヒグループのなかで、どこを目指すのか。売り上げ規模100億円を目指すというよりは、自力で収益を確保しながら、アサヒグループの中で「循環」に関する先進的な取り組みを進め、同時に小さなコミュニティとの関係構築を強化していくという位置付けになるのではないでしょうか。

具体的には、フードロスを活用したクラフトビール事業のように、小規模でも社会課題の解決に貢献できる事業を展開し、それによって得られた知見やコネクションをグループ内に還元していく。

アサヒグループの本業として、社会課題解決型の事業が生まれるような素地をつくれたらと思っています。小さな取り組みの積み重ねが、大きな変化につながると信じています。 

―「大河の一滴」ということですね。サステナビリティとビジネスは、「鶏と卵」の関係ではありますが、どちらが先でしょうか。

古原：どちらも同時に考えなければいけません。ただ、サステナビリティの事業化は、簡単ではないからこそ、まずは「稼ぎたい」という思いがなければ、ビジネスとして成功させるのは難しいかもしれません。

アサヒユウアスも、売り上げを追わないということではなく、社員一人当たりの利益を最大化することを目指しています。

―ここまで古原さんのお話を伺って、小さくても良いからまずは行動して、成功体験を積み重ねることが重要だと認識しました。

古原：私のモットーは、「思い付いたら、すぐに動く」。意外にこれができない人は多いのです。正解はないのに、行動する前に、どうしても正解を探してしまう。

わたしは大学で講義をすることもあるのですが、学生に質問を投げかけても、なかなか手が挙がりません。当てるとみんなきちんと答えられる。「間違ったことを言ったらだめだ」というのが染みついているのだと思います。

ｅｃｏ検定は「共創」のための土台に

―社会課題の解決や、サステナビリティの事業化は、特に前例のないことをする領域でもあります。ｅｃｏ検定（環境社会検定試験）や「ｅｃｏ検定アワード」（※）を主催する東京商工会議所としても、学んだ知識をいかに仕事や生活に生かしてもらえるかを重要視しています。

古原：何かをやるためには、まずは膨大なインプットが大事です。そうしないと、良いアイデアは生まれません。100インプットして、１アウトプットするくらいでないと、独りよがりになってしまいます。

ｅｃｏ検定を通して、受験者はたくさんの知識をインプットをすると思います。是非そこで満足せずに、ぜひ次のインプットをしてほしい。

インプットしたものを「アウトプットに繋げないと」というプレッシャーは、辛いと思います。でも、アウトプットは機会が来たときに自然とできるものです。焦らずにインプット続けて、機会が来た時に、それまでインプットしたものを存分に使い、勇気をもって取り組んでください。

―ｅｃｏ検定は、環境に関する幅広い知識を網羅的・体系的に学習できることを大きな特徴としています。幅広い環境知識を身に付けることには、どのような意味があるでしょうか。

古原：環境やサステナビリティはリベラルアーツの１つですから、コミュニケーションを活発にするものだと思います。

私の専門はパッケージでしたが、幅広い知識をインプットしておくことは、さまざまな分野のスペシャリストと会話する「土台」になります。他分野の専門家と会話できる状態になっておくことは、コミュニティ形成や共創にもつながる大切なことです。

私は「生ジョッキ缶」をどうやって開発したのか、よく聞かれるのですが、「セレンディピティ」だと答えています。つまり、「必然性のある偶然」。幅広く知識をインプットして、自分の中にどれだけ種を植えられたかが、セレンディピティを活かすためには非常に重要なのです。

その意味で、ｅｃｏ検定は、環境やサステナビリティに関する知識の土台をつくり、社会課題解決型ビジネスの創出を後押ししているといえるのではないでしょうか。

―ありがとうございます。一人ひとりが環境やサステナビリティへの理解を深めていただくことが、持続可能な社会の実現への第一歩になると信じ、今後もｅｃｏ検定の普及啓発や、エコピープル（ｅｃｏ検定合格者）の環境活動を積極的に支援していきたいと考えています。本日は貴重なお話をありがとうございました。

（※）「ｅｃｏ検定アワード」とは

東京商工会議所は2008年から毎年、他の模範となる環境活動を実践したエコユニットの実績を称える「ｅｃｏ検定アワード」を実施しています。優れた実績を顕彰・周知することで、より多くの企業や団体が、積極的に環境に関する知識を身に付け、実際にアクションをおこす一助としてもらうことを目的としています。ｅｃｏ検定アワードの詳細はこちら。

本記事は後編です
社会課題解決型のビジネスが生まれた背景や、これまでの取り組みについてお話いただいた前編はこちら。